Блаватник, Леонид Валентинович
http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%B0%D1%82%D0%BD%D0%B8%D0%BA,_%D0%9B%D0%B5%D0%BE%D0%BD%D0%B8%D0%B4_%D0%92%D0%B0%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87
http://www.forbes.ru/forbes/issue/2011-11/75305-preimushchestvo-emigranta-kak-leonard-blavatnik-postroil-biznes-v-10-mlrd
Forbes 11 / 2011
Преимущество эмигранта: как Леонард Блаватник построил бизнес в $10 млрд с помощью американского паспорта
«Никогда!» — несколько раз повторил Леонард Блаватник в ответ на предложение Виктора Вексельберга вернуться из США в СССР. Аргументы старого институтского приятеля казались неубедительными: ну, появились возможности для ведения бизнеса — все равно «совок» никуда не делся, зачем возвращаться к тому, от чего бежал? Дело было в 1989 году. Бывшие студенты Московского института инженеров транспорта не общались 10 лет, пока переквалифицировавшийся из инженеров в кооператоры Вексельберг не нашел друга-эмигранта, будучи в Нью-Йорке. Однако в конце концов Блаватник решил рискнуть и не прогадал.
За постперестроечное десятилетие Блаватник сколотил в России, а затем приумножил за ее пределами капитал, который Forbes оценивает в $10,1 млрд (80-е место среди богатейших людей мира). Среди магнатов, сделавших состояние в России, он крупнейший инвестор за рубежом (№1 в соответствующем списке Forbes). Активы Блаватника, управляемые компанией Access Industries, разбросаны по столь разным отраслям — от добычи нефти в Сибири и производства полипропилена до гостиниц в Аргентине и съемок кино, — что на ум приходит слово «всеядность». Как он сам однажды сказал партнерам по Иркутскому алюминиевому заводу: «Я не понимаю, как делается алюминий, но я понимаю, как делаются деньги. Поэтому ваша задача сделать алюминий, а моя — приумножить деньги».
Какую роль в успехе этого прагматичного человека сыграла синяя книжка с золотым гербом Соединенных Штатов?
Ящик тушенки
Леонид Блаватник родился в 1957 году в Ярославле в семье профессора Политехнического института, учился в математической спецшколе и ходил в ярославскую детскую киностудию «Юность». Там он вместе с младшим братом Александром самостоятельно сделал машину для обработки цветных пленок, с помощью которой затем долгое время проявлялись пленки на гостелевидении «Ярославия», вспоминал Рэм Юстинов, который был тогда руководителем киностудии. После школы Леонид поступил в Московский институт инженеров транспорта (МИИТ) на факультет автоматики и вычислительной техники, где и познакомился с Вексельбергом. Его предпринимательские качества впервые проявились в стройотряде на Байкало-Амурской магистрали. «Помню, когда мы вылетали из Читы, Леня купил большой ящик тушенки, и мы вдвоем ее тащили, чтобы он потом отвез домой, — вспоминает однокурсник Блаватника и Вексельберга Владимир Кремер, который стал их партнером в холдинге «Ренова». — Тушенка тогда была дефицитом».
В МИИТе Блаватник доучился до четвертого курса и в 1978 году эмигрировал с семьей в США. Через несколько лет он получил американское гражданство и официально сменил «Леонида» на «Леонарда». Он продолжил учиться в Колумбийском университете, где получил степень магистра компьютерных наук. Одаренного молодого человека позвали в сеть магазинов одежды Macy’s — возглавить IT-департамент. Блаватнику поручили модернизировать информационную систему компании, и, когда он успешно справился с этой задачей, один из директоров решил его наградить. Блаватник попросил у него рекомендацию в Гарвардскую бизнес-школу.
Еще до ее окончания Блаватник начал работать в аудиторской фирме Arthur Andersen. В 1986 году он основал инвестиционную компанию Access Industries. Первым ее крупным бизнесом была логистическая компания, которая возила грузы по всей Америке.
Именно в этот момент Вексельберг и уговорил его начать бизнес в России. В 1990 году партнеры создали российско-американское предприятие «Ренова». Блаватник был интересен Вексельбергу благодаря опыту работы и связям на Западе, которых в то время не хватало советским бизнесменам. Для начала новые партнеры решили поучаствовать в приватизации алюминиевых заводов.
В 1989 году кооператив Вексельберга «Комвек» помог Иркутскому алюминиевому заводу продать залежавшуюся партию 500 т алюминия и заработать на этом 7,5 млн рублей (в то время годовой фонд оплаты труда завода составлял 16 млн рублей), вспоминает Владимир Скорняков, который работал главным металлургом на предприятии. Затем Блаватник открыл представительство ИркАЗ в Нью-Йорке, в офисном центре на Пятой авеню.
Вскоре он организовал встречу менеджмента ИркАЗа с руководителем американской Alcoa Полом О’Нилом в Питтсбурге. «Кто такие были мы — завод, выпускающий 240 000 т алюминия, и Alcoa, у которой 3,5 млн т», — Скорняков не перестает удивляться тому, как обставил дело Блаватник. Делегацию ИркАЗа приняли на высшем уровне и общались с ней как с равноправным партнером, а затем представители Alcoa приезжали в Иркутск. «Ренова» также помогала заводу с сырьем, а в 1993 году компания победила на инвестконкурсе по продаже 20%-ного госпакета акций ИркАЗа.
Солдаты
алюминиевых войн
Спустя два года «Ренова» получила в управление акции еще одного алюминиевого завода, Уральского, который обеспечивал ИркАЗ глиноземом, — этому немало способствовала дружба Вексельберга со свердловским губернатором Эдуардом Росселем. Затем эти два предприятия объединились в «Сибирско-уральскую алюминиевую компанию», которая перешла под управление «Реновы».
Вексельберг отвечал за контакты с властями и сыграл большую роль в создании СУАЛа, чем партнер, но зато Блаватник взял на себя сбыт за рубежом и финансы. Без этого в алюминиевой отрасли выжить было трудно.
С разрушением советской системы алюминиевые заводы в одночасье остались без сбыта внутри страны и без экспортных каналов. Контроль над ними в начале 1990-х годов перешел в руки тех, кто мог организовать продажи за рубежом. «Не думайте, что это было так легко: у наших бизнесменов не было ни опыта торговли на Западе, ни денег, которые тогда стоили колоссально много, ведь тогда никто не давал кредиты под поставки металла», — вспоминает один из крупных «алюминщиков», начинавший трейдером.
В начале 1990-х заводы даже не меняли владельцев, их собственником оставалось государство, ими продолжали управлять «красные директора», трейдеры просто брали на себя снабжение их сырьем и сбыт конечной продукции. Тогда получила распространения схема работы по толлингу: иностранный глинозем ввозили в особом «режиме переработки», не требующем уплаты налогов, перерабатывали на заводах, договорившись с их руководством о занижении стоимости этой переработки для минимизации налогов, а весь алюминий экспортировали. Маржа на подобных операциях достигала сотен процентов, и трейдеры очень быстро заработали огромные деньги и с началом приватизации начали скупать акции заводов.
Крупнейшим из трейдеров была TransWorld Group, созданная выходцами из Ташкента Львом и Михаилом Черными совместно с лондонскими торговцами Дэвидом и Саймоном Рубенами. Под контролем TWG оказалась большая часть алюминиевой промышленности России, что позволило им в середине 1990-х стать третьими по величине экспортерами алюминия в мире. На них в начале 1990-х работали будущие металлургические магнаты, такие как Олег Дерипаска, Искандер Махмудов и Владимир Лисин.
А вот заводы Вексельберга и Блаватника через TWG никогда не торговали и не прибегали к помощи иностранных трейдеров, у компании была собственная сбытовая сеть, рассказывает Скорняков. Свой сбыт давал СУАЛу не только большую маржу от продажи алюминия, но также самостоятельность и возможность влиять на рынок без посредников. Именно Блаватник организовывал торговлю на крупнейшем рынке, в Америке. После официального создания СУАЛа в 1996 году продажами занялся Владимир Кремер.
После 1996 года в отрасли начался большой передел, главной причиной которого стала ссора между братьями Черными. Оба они в итоге проиграли более агрессивному игроку — совладельцу компании «Сибирский алюминий» Олегу Дерипаске. Время одиночек прошло, и отрасль стала стремительно укрупняться.
Вексельберг и Блаватник в тот момент упустили удивительный шанс, который использовали Дерипаска и Абрамович, ставшие впоследствии крупнейшими владельцами алюминиевых активов в России. В конце 1990-х «Траст» Василия Анисимова и СУАЛ объединили активы, после чего новая компания решила выкупить долю Льва Черного в TWG, которую тот продавал, отчаявшись победить брата и его партнеров. СУАЛ и примкнувший к нему глава «Альфа-Групп» Михаил Фридман были главными претендентами на эту долю, но они слишком долго думали. Не успели купить этот пакет и владельцы «Сибала» — их «на повороте» обошли Борис Березовский и Роман Абрамович. Впоследствии Дерипаска и Михаил Черной согласились объединиться с ними, и так образовалась компания «Русский алюминий» в ее первоначальном виде.
А СУАЛ, поглотив еще ряд заводов, стал второй по величине алюминиевой компанией с оборотом $3 млрд. В 2007 году Вексельберг, Блаватник и их младшие партнеры согласились объединить СУАЛ с «Русалом» Олега Дерипаски и глиноземными производствами швейцарской Glencore в обмен на долю в создающейся объединенной компании UC Rusal.
Алюминиевый бизнес со временем потерял привлекательность для Вексельберга и Блаватника. В 2011 году они решили выйти из UC Rusal, так как их взгляды на развитие компании разошлись с позицией Дерипаски, и сейчас ведут переговоры о продаже своего пакета. Доля Блаватника и партнеров, по данным на 7 октября, стоила на Гонконгской фондовой бирже $2,1 млрд. Это в разы меньше, чем его доля в другом грандиозном проекте 1990-х — ТНК-ВР.
Товарищ Коха
В 1997 году нефтянку тоже сотрясали войны за собственность — где-то шла приватизация, где-то активы уже перераспределялись. Самое свирепое сражение вела «Альфа-Групп» против структур трейдера Михаила Черного и его партнера Михаила Некрича. На кону стояло гигантское Самотлорское и другие крупные месторождения Тюменской нефтяной компании. В истории этой схватки были отмененные заседания акционеров, покушения и отказ нижневартовских диспетчеров сажать самолет, который вез представителя государства Юрия Шафраника голосовать против действующего гендиректора.
«Альфе» требовался сильный лоббист и много средств, чтобы купить ТНК. И то и другое предоставили Вексельберг и его американский партнер. Блаватник прибег к помощи своего друга Альфреда Коха, который занимал пост руководителя Госимущества. «В ТНК они вошли только благодаря Лене, — комментирует бизнесмен, хорошо знакомый с Блаватником и Вексельбергом. — Там нужен был один западный партнер, один русский. Леня очень дружил с Кохом, и в нефтянке чувствовалось его влияние. Не так просто было попасть в нефтянку». В книге «Ящик водки» Альфред Кох называет Блаватника своим товарищем.
Именно руководителю Госимущества Коху президент Борис Ельцин поручил провести конкурс по продаже 40% ТНК. Условия этого конкурса сформулировали будто под «Альфу» с «Реновой»: победитель должен был оплатить приобретение установки первичной переработки нефти для Рязанского НПЗ (установка уже принадлежала «Альфе») и патентов и акций конструкторского бюро «Коннас» (были на руках у «Реновы»). Они и победили, предложив за пакет акций $810 млн.
«Я что, похож на нефтяника, я разбираюсь в этих установках? — оправдывался пять лет назад в интервью Forbes Альфред Кох. — Инвестиционную программу должно было предложить само акционерное общество [ТНК], утвердить ее на своем совете директоров, в Минпром-энерго и потом в этом виде принести нам. Весь этот порядок был пройден». Сейчас Кох предпочитает не ворошить старое — в 2000 году Следственный комитет при МВД возбудил уголовное дело о махинациях во время аукциона по ТНК. Кстати, как только Кох лишился своего кресла в правительстве в 1997 году, ТНК немедленно пригласила его на пост независимого директора.
В дальнейшей судьбе Тюменской нефтяной компании и образованного позже альянса ТНК-ВР Леонард Блаватник принимал деятельное, но не столь судьбоносное участие. Сам он никогда не дает публичных комментариев по поводу ТНК-BP, но при этом, как сообщил Forbes знакомый акционеров, всегда участвует в решении ключевых вопросов. Будучи гражданином США, Блаватник самый «осторожный» из всех совладельцев компании, продолжает он.
До сих пор Вексельберг и Блаватник были и остаются равными партнерами в «Русале» и ТНК-ВР, но с 2003 года они инвестируют порознь. «Их бизнесы разрослись, и по остальным активам [доли в ТНК-ВР и «Русале»] они тоже решили работать раздельно, — комментирует президент и основатель «Амедиа» Александр Акопов. — Никто ни с кем не ссорился».
Из России с багажом
Видимо, нефтяные и алюминиевые войны отбили у Блаватника охоту заниматься сырьевым бизнесом в России. Как рассказывали Forbes источники в «Альфа-Групп», когда разразился скандал из-за того, что «Роснефть» и British Petroleum предложили выкупить долю российских партнеров в ТНК-BP, именно Блаватник склонялся к тому, чтобы продать свои акции и «покончить с этой историей».
Пока покончить с ней не удалось, но ТНК уже принесла Блаватнику серьезный капитал, который он потратил на скупку активов за рубежом. Свободные средства появились у него в 2003 году после продажи половины ТНК британской BP. Доля Блаватника в сделке составила почти $2 млрд, и еще $3,9 млрд он получил с тех пор в виде дивидендов.
Как главный объект инвестиций Блаватник выбрал нефтехимию. На такое решение наталкивала конъюнктура рынка. В 2005 году нефтяные корпорации избавлялись от своих химических производств. Причина — возврат на инвестиции был существенно ниже доходности их основного бизнеса; выгоднее было бы вкладываться в новые месторождения, а не в переработку.
Блаватник купил у Shell и ВASF за $1,1 млрд крупнейшего в мире производителя полипропилена Basell. Несмотря на то что долг компании составлял $4 млрд, Блаватник гордился приобретением и называл его «драгоценным камнем в короне» своего бизнеса.
Вскоре после неудачных попыток присоединить к Basell еще два актива — подразделения General Electric по производству пластмассы и американскую Huntsman — он приобрел гиганта Lyondell Chemical. «В целом финансовые спекуляции компании не страшны: это промышленный актив, производящий уникальные вещи, который будет надежнее даже нефти и чего-либо еще», — объясняет логику делового партнера Александр Акопов.
Общая сумма сделки с учетом долга составила $20 млрд. Сотрудники Access пытались отговорить Блаватника, но он не прислушался к их мнению. «Я рисковал своими деньгами, а не их», — бросил он американскому Forbes.
Сделка была завершена в декабре 2007 года, но уже через несколько месяцев разразился экономический кризис, цены рухнули, и в январе 2009 года самоуверенный Блаватник был вынужден объявить о несостоятельности своей компании. Lyondell Basell попросила защиты от кредиторов по 11-й статье американского закона о банкротстве. В «черный» день миллиардеру оставалось только сокрушаться: «Я вложил столько денег в эту компанию. Это большая сумма для любого…»
Тут американцу, похоже, пригодились навыки работы, полученные в России. Кредиторы подали в суд на Блаватника и его партнеров. Они утверждали, что те заработали на слиянии и банкротстве компании $1,2 млрд, заранее выводя средства из подконтрольных активов. Адвокат бизнесмена Ричард Вердер назвал все обвинения против своего клиента «абсурдными»; судебный процесс продолжается.
Лишь в апреле 2010 года Блаватник смог вздохнуть спокойно — Lyondell Basell вышла из процедуры банкротства, списав $19 млрд долга, и разместила акции на Нью-Йоркской бирже. Блаватник начал снова их скупать, потратил более $2 млрд и собрал 16%. Вскоре Lyondell Basell снова начала выплачивать акционерам дивиденды.
Российско-американская киношкола
Кажется, ни нефть, ни алюминий, ни химический бизнес не стерли из памяти Блаватника те годы, когда он ходил в ярославскую киношколу. Во всяком случае несколько лет назад в сфере интересов предпринимателя появилась совершенно новая, не имеющая отношения к промышленности отрасль — медиа.
Для начала он вложил $45 млн в одну из крупнейших российских киностудий — производителей телесериалов, компанию «Амедиа».
С Акоповым Блаватник познакомился в начале 1990-х, у них был общий круг друзей, эмигрировавших или уезжавших на Запад учиться, в него входили, в частности, член совета директоров ТНК- BP Алекс Кнастер и совладелец Altimo Алик Толчинский. В 2002 году Акопов ушел с поста гендиректора телеканала «Россия» и создал кинокомпанию.
Блаватник, по словам Акопова, сказал тогда: «Мне интересны медиа. Когда ты что-нибудь серьезное затеешь, не забудь мне позвонить». Акопов занялся «Амедиа» и спустя два года начал искать инвесторов для дальнейшего развития, но звонить Блаватнику не стал. Он провел роад-шоу в Лондон. А потом случайно встретил Блаватника в Москве. Миллиардер предложил ему обсудить планы «Амедиа» и согласился инвестировать в компанию — через пару недель, по словам Акопова, были подписаны документы.
В итоге кинопроизводство увлекло Блаватника больше, чем добыча нефти. Когда он бывает в Москве, он может провести в «Амедиа» три часа, решая оперативные вопросы, а в ТНК-BP заехать лишь ненадолго.
С тех пор Блаватник обзавелся десятком медийных и телекоммуникационных активов за пределами России — от скандинавских сотовых компаний и Wi-Fi-оператора в Индии до владельцев прав на спортивные трансляции в Великобритании и израильских телеканалов. Блаватник контролирует британское подразделение созданной Мэлом Гибсоном компании Icon (среди ее фильмов нашумевший «Страсти Христовы»), а также медиагруппу Top Up TV. В 2010 году магнат рассказал Financial Times, что в течение трех-пяти лет хотел бы значительно расширить свое присутствие в медиа и построить «медиаплатформу XXI века». Тогда же Блаватник официально заявил об интересе к киногиганту Metro Goldwyn Mayer, но эта сделка — как и покупка студии Dreamworks — сорвалась. Причиной стали завышенные ожидания владельцев этих компаний, обремененных долгами.
Но свою медиаплатформу XXI века Блаватник предпочитает строить, точно зная, откуда возьмется доход; шальные истории с новыми медиа не про него. Он инвестирует только в те активы, где видно, как уже сейчас зарабатываются деньги, либо понятно, что будет прибыль в абсолютно обозримом будущем, констатирует основатель видеопортала Tvigle.ru Егор Яковлев. Таким надежным активом оказалась Warner Music Group, третья по размеру звукозаписывающая компания в мире, которую Блаватник приобрел в мае 2011 года за
$3,3 млрд. Он уже давно владел миноритарной долей в WMG и несколько лет входил в ее совет директоров, к тому же гендиректор компании Эдгар Бронфман считается его близким другом. В 2007 году Бронфман продал ему свой таунхаус на Манхэттене за $50 млн.
Зарубежная пресса называет Блаватника основным претендентом на конкурента Warner — британскую EMI (№4 в мире, стоимость более
$3 млрд). Источник, близкий к Блаватнику, это подтверждает (сам бизнесмен отказался говорить с Forbes при подготовке этой статьи). В случае успеха он сможет реализовать мечту Бронфмана, который давно хотел объединить Warner и EMI. В таком случае у медиамагната останется только два конкурента в мире — Universal и Sony. А Блаватник получит медиакомпанию, сопоставимую по объемам с его добывающими и химическими активами.
История мальчика, который показывал в киноклубе самодельную машину для проявки цветных пленок и превратился в медиамагната, тянет на голливудскую картину. Кто знает, может, Блаватник еще снимет фильм о себе.
